摘 要
自1919年第一所華德福學校在德國成立以來，全球已有60個國家，設立950所華德福學校，而其共同的教育理念來自於Rudolf Steiner，也就是「人智學」及「三元社會秩序」。華德福學校發展出特有的三元組織，形成三大支柱，最左邊的支柱為精神文化，教師會議是最有能力教師所領導的學習組織；最右邊的支柱為經濟，代表學校的工作生活或服務文化，也就是家長領導；中 間的支柱代表華德福學校的人際、關係的生活，也就是行政領導，包含家長和教師。基於三元組織的精神，不同發展階段的華德福學校，其組織架構是有所不同的。最後，綜合相關文獻探討，本文提出以下評析：
(1)華德福學校的三元組織具有理想的色彩，需要時間的磨合；
(2)華德福學校三元組織的運作尚缺乏實證研究，難以精確論斷其成效；
(3)華德福學校家長參與校務的程度並不明確，容易產生運作上的衝突；
(4)華德福學校以教師團、教師會議為運作核心，有別於傳統的學校科層體制；
(5)華德福學校組織以自由、平等與博愛為精神，富有同僚模式的特色。
關鍵詞：學校領導、華德福學校、同僚模式
投稿日期：2008年3月3日 完成修稿日期：2008年4月23日
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壹、前言
二十世紀初期，歐洲教育改革，興起以「民主自由教育及個性發展」的新教育運動，蒙特梭利教育學、耶納教育實驗、道爾頓教育學、弗來納特教育學、華德福教育學是這時期五大代表性流派（鄧麗君、廖玉儀譯，1998）。德國教育家Rudolf Steiner於1919年受奧地利企業家Emil Molt請託，在Stuttgart的Waldorf-Astoria香菸工廠，為廠內員工創辦第一所華德福學校（Waldorfschule），又稱為史代納學校（Rudolf-Steineru-Schule）（林麗真，2002）。目前全球已有60個國家，設立950所華德福學校（小學到高中）、1400所幼稚園（Wikipedia, 2007），這個教育體系曾獲得聯合國教科文組織（UNESCO）的重視與推薦，並在1994年日內瓦所舉辦的第四十四屆國際教育年會中安排「史代納教育特展」（林麗真，2006）。因此，華德福學校可說是當前學校教育制度中的一環，超越國家的界線，而其共同的教育理念來自於Rudolf Steiner。
華德福學校在臺灣地區的扎根，除了常久以來的醞釀之外，相關法律的修訂通過提供催化的效果，民國88年2月3日公布之《國民教育法》（1999）修正條文第四條明定：「國民小學及國民中學，得委由私人辦理，其辦法由直轄市或縣市政府定之」，提供學校委託私人經營之依據，同法第四條第四款規定：「為保障學生學習權，國民教育階段得辦理非學校型態之實驗教育，其辦法由直轄市或縣（市）政府定之」。在宜蘭縣，宜蘭縣慈心托兒所於1996年開始轉型為華德福教育，2000年開始辦理非學校型態課程實驗，進一步向上銜接國小，2001年以公辦民營方式成立的宜蘭縣慈心華德福教育實驗國民小學（何玉群，2004），由政府提供辦學經費，可說是以華德福教育正式設立的第一所學校，並在2005年8月成立國中部，更名為國民中小學。在臺中市，2001年以非學校型態教育實驗方式，成立磊川華德福國民小學，2004年該校部分家長及教師另行申請成立豐樂實驗學校，皆是以華德福教育為特色，與公辦民營學校不同的是，學校經費必須自籌，大部分來自於學生所繳交之學雜費，或是家長捐款。
世界各地的華德福學校，皆是遵行Steiner所提出的教育理念，其辦學的基本原則有二：第一個原則是依據Steiner「人智學」（Anthroposophy），對人的研究而發展出華德福學校特有的課程，第二個原則是依據Steiner 提出的「三元社會秩序」說（Threefold Social Order），發展出華德福學校特有的三元組織（Threefold Organization），即教師團、校務委員會、家長會（張淑芳，2005）。華德福學校的宗旨，乃完全以兒童及其需要為根據。在社會型態方面，它實現了民主體制的要件─「自治」。故學校中的每一份子，皆可共同合作，來完成學校的公共事務（鄧麗君、廖玉儀譯，1998）。就課程教學特色而言，強調學生的個別發展需求，以具有藝術性與創造性的主課程記錄本、豐富圖像與內在意涵的故事來進行教學，以週期循環的主課程安排統整各科教學，注重藝術化的課程與教學引導，採用多元的學習評量方式取代傳統考試（張淑芳，2005）。本文首先探究華德福學校的三元組織理論，再探討實際架構，並加以評析，以作為學校組織和領導可以作為參考之處。
貳、華德福學校三元組織的理論架構
Steiner的教育哲學基礎，乃植基於以人類學、發展心理學及生理學為基礎，而創立了「人智學」(Anthroposophy)。依此學說，人可以發展更高的心靈能力，並藉此達到超覺的智慧。他的研究目標，在於引導人認識自己的生活本質（鄧麗君、廖玉儀譯，1998）， 他認為西方文明在精神領域的生活承續希臘遺產，在政治（法律）領域的生活接續羅馬文化，在經濟領域的生活則來自歐洲文明的影響（Childs, 1998），在文化的生活領域中，享有精神的自由；在法律的生活領域中，享有民主的平等；在經濟的生活領域中，享有社會的互助（鄧麗君、廖玉儀譯，1998）， 此即為「三元社會」的主張。
華德福學校的三元組織，主要是應用Steiner三元社會秩序說，再加上同僚式的自我管理、非科層體制的組織形式而構成（Mazzone, 2001）。Steiner認為三元社會組織就像人體的新陳代謝、神經和心肺系統之間的相互合作，創造頭、心、四肢，維持身體的均衡和健康（Schiappacasse, 2000），Steiner將三元組織稱為「自由的哲學」（Philosophy of Freedom）（Brull, 1997）。三元組織是華德福學校組織架構的特別之處，這是傳統的學校組織研究較少觸及的部分。
華德福學校的三個支柱分別為精神文化、社會人際、經濟，二個箭頭分別代表教師和家長的任務，詳如圖1。最左邊的支柱為精神文化，代表教學的精神基礎，其實踐創造了學校的教學文化，這是個人主義和自由的領域，也就是教師領導，它的基礎問題是「為什麼」，持續瞭解和獲得實踐的教學洞見，教師是教室的國王或皇后，教師會議（faculty meeting）是最有能力教師所領導的學習組織，當支柱過於極端，變得螢光（Luciferic），容易變成武斷、驕傲和排他，這個支柱的正確目的在於個別和洞見（Schiappacasse, 2000）。從1919年開始，華德福學校即將教師合作至於所有政策形成的核心，包含課程發展、兒童觀察、研究、報告、行事曆決定、聘任教師。教師會議（faculty meeting）的成敗是學校健康與成長的決定因素，但教師會議沒有一定的公式可循，嘗試去實踐法國大革命的口號－自由（liberty）、平等（equity）、博愛（fraternity）（Finser, 1992）。教師團非常類似於平等委員會（Council of equals），Greenleaf所主張的僕人領導，在概念上與華德福教育的精神以及Steiner對於自由、平等、博愛的解釋相符（Bottum & Lenz, 2000）。以教師團運作而言，尊重各班導師或科任教師的教育專業，教學自主，讓老師思想自由、進行有創意的藝術化教學，教師在教師會議中有商議的空間，學校各項工作分配與進行，應本於博愛精神，彼此互助互諒（張淑芳，2005）。因此，教師團或教師會議運作的成效，是教師的教育專業是否能夠展現的關鍵，也是華德福學校的教育精神能夠落實的重要組織。
最右邊的支柱為經濟，代表學校的工作生活或服務文化，這個支柱的健康是由共和的原則所守護，或是在某些特定領域最有能力的人被委以重任，也就是家長領導，它的基礎問題是「什麼」，我能為你做什麼，當它變得極端，成為惡神（Ahrimanic），會嘗試去控制、弄權和操控，這個支柱的正確目的在於效率和服務（Schiappacasse, 2000）。以家長會參與來看，重視每個家庭、每位家長的意見，發展對教育的深度意識，尊重個人的想法；在家長的權利與義務方面，講求平等，追求公平正義，人人有權與並提出建言，也有義務協助校務推動（張淑芳，2005）。華德福學校的經費大部分都是自給自足，主要來自於學生學費及家長捐款，因此，家長在學校經費上扮演重要的角色，成為協助華德福學校推動校務的重要幫手。
中間的支柱代表華德福學校的人際、關係的生活，參與者的權力和責任是需要被監督和培養的，也就是行政領導。華德福學校最大的優點在於教師中心的基礎，有利於創造教室文化，但當嘗試去培養經濟健康和穩定，它成為一種缺點。這二股力量容易產生意見爭執，為平衡這左右二股力量，需要中間的支柱。它的基礎問題是「如何」，中間的支柱在於監督、一起工作過程的連接、培養和維護，中間的支柱就是會議文化，著重分享、參與、公平與均等。學校行政和領導包含家長和教師，依其能力選任，講求包容的倫理和合作，如何達成共識、做決定、衝突陳述、決定執行等，必須是透明的和清晰的。這個支柱的負面極端是流言所引起的不安定、混亂、喜好厭惡、不信任、懷疑和派別，適當的目標是合作與夥伴關係（Schiappacasse, 2000）。華德福學校是沒有校長的，以民主的方式來推動學校的運作，幾位老師被推選出來，共同負責行政事務，採輪流方式（林麗真，2002）。教師以共同合作的方式來取代校長角色，每個人都對學校和學生負責，但並不是每個人什麼事都做，也不是說沒有人做事，所有人共同委任一位老師擔任會議主席，作為教職員的代表，並與大家經常討論組織、行政、教學和個別的學生問題（余振民譯，1997）。因此，從中間的支柱看來，華德福學校的行政工作不但是教師之間的合作，同時也是家長和教師的分工，參與的層面非常廣泛。
當三者達到動態平衡，學校將是健康的。當其中一個支柱是弱的，或被其他所主導，學校將是弱的。當每個支柱越能夠有明顯的領導、能力、清楚的期望和溝通程度，每個支柱就越能夠提供支持，而不會極端化。當中間的支柱不強，家長和教師的關係將受到傷害（Schiappacasse, 2000）。所以，華德福學校的三元組織，可說是三足鼎立的關係，缺一不可。
叁、華德福學校三元組織的實際架構華德福學校的發展可分為開拓、行政、成熟及意識結束等四個階段，詳如圖2，隱喻為兒童、成年、成熟和年老，而直覺、理性、意識、精神知覺指的是
接觸世界的方式，與精神（主體）、人（關係）、地球（資源）作對話，而在開拓階段為自我和物質軀體，行政階段為靈魂軀體，成熟階段為生活軀體，意識結束階段為物質軀體（Schaefer, 2000）。基於人智學的理念，華德福學校發展的四個階段，清楚描述學校各階段的特質與特性，各階段可能面臨不同的困難與阻礙，華德福學校三元組織的健全運作是需要時間的，不是一蹴可及的。尤其，家長和教師之有效、有意識的夥伴關係，仍處於嬰兒期，需進一步支援和發展（Schiappacasse, 2000），華德福學校是家長和教師一同建立、發展和永續經營的，沒有這層夥伴關係（partnership）就沒有華德福學校，就像沒有人智學的精神洞見，就沒有華德福教育（Schiappacasse, 2000），新學校可能會遇到挑戰和困難，但並不是致命的，如果應變得當可強化學校（Bloom, 2000）。
華德福學校在每個時期會呈現不同的特徵，以處於開拓期的新學校為例，學校的組織有以下的特性：
(1)規模為小型或中型；
(2)非正式的組織形式，組織層級有限；
(3)學校的領導是個人、直接和非正式的；
(4)決策大部分是本能的，不是分析的；
(5)具有家庭的氣氛，每個人貢獻其所能，忠於學校；
(6)學校的目標和方向是不明顯的（Bloom, 2000）。
而成熟階段的華德福學校，可能呈現的組織架構，詳如圖3，華德福學校的組織使用不同的名詞，包含教師會議、教師團、董事會、家長會和行政等（Bloom, 2000）。在成熟階段，華德福學校的組織包括校務委員會、教師團、教學團隊、行政團隊、財務與發展團隊、社群發展團隊、家長會等，基本上是在三元組織的架構之下，各有其任務與功能，之間亦存在相互影響關係。以行政團隊而言，成員包含教師會議主席、教師團主席、行政人員、事務經理人，其任務在於溝通、協調、決策；教學團隊的任務在於包含課程、人事聘任、教師發展、節慶；財務與發展團隊的任務在於學校預算、學校發展、資金籌募、學費標準；社群發展團隊的任務在於親師關係、仲裁、招生、公關宣傳、社群活動、學校論壇；家長會的任務則包括對話、支持、論壇、延伸服務、成人教育。因此，華德福學校的組織是非常綿密的，是推動教育理念重要的後盾。
華德福學校沒有所謂「校長、主任」的行政職務。校長是由學校老師推舉甚至輪流擔任的主席，校長的職務對華德福學校組織而言充其量只是個學校對外發言人，負責對外宣導華德福的教育理念、課程特色、教學模式與學校招生的溝通橋樑。關於學校的行政與教學決定，均由教師群共同研擬商討，甚至定期與家長商討學生學習的相關事宜，共同集思廣益尋求解決的方法（劉雲傑，2006）。華德福學校強調行政支援教學，形成自我管理組織，所有行政工作悉由學校教師共組一個工作團隊負責，類似自我管理系統，在教學效能和行政服務方面，也能展現高的績效（范熾文，2004）。
教師團（college of teachers）是最難以達成的組織，Steiner稱之為「新的社會形式」（new social form），當學校邁入成熟期，成立教師團是有必要的（Pewtherer, 1992），教師會議召集人的主要工作在於建立信心，鼓勵同僚勇於接受挑戰和任務，建立人際互動及鼓勵的氣氛、規劃工作等（Finser, 1992）。此外，董事會約為12-15人組成，扮演立法的角色，每學期開會數次，通過教師團所提出的政策，但不實際做決定和經營學校（Dancy, 1992）。在教師團或董事會的授權之下，委員會執行特定的工作或任務（Sant, 1992）。在華德福學校，教師有責任引導學生發展，家長有責任發展學校。如果教學專業是不足的，學校生存的核心將受到危害。沒有家長的專業、參與和財政支持，學校無法達到穩定和成熟（Schiappacasse, 2000）。因此，華德福學校的各種組織及成員也是需要彼此分工合作的，才能營造健全的學校教育環境。
慈心華德福國民中小學係由人智學基金會經營，學校組織設有校務小組（教師團）、教師會議、行政會議等組織，同時亦設有傳統學校的校長、教務主任、總務主任等職務，融合華德福學校和傳統學校的組織形式，但是家長會所扮演的家長領導角色，並未在組織架構中呈現，三元組織並未完全呈現，只看到行政領導和教師領導，其中很重要的原因在於，該校為公辦民營學校，經費是由政府提供，在經費來源方面較為穩定，家長扮演募款之經濟面向的角色自然較不明顯。
依照學校的既有規劃，未來將朝向完全的華德福學校的組織形式邁進，不再設置校長及處室主任，以教師團、教師會議及行政會議為核心。
肆、華德福學校三元組織的評析
三元組織是華德福學校組織架構的特別之處，但並不是全新的概念，傳統學校也有教師團隊、行政團隊和家長會等類似組織，但是華德福學校組織架構予以明確化，並賦予理論基礎較完整的體系，這是傳統的學校組織研究較少觸及的部分。華德福學校的三元組織是其學校組織運作的核心，在理論上，華德福學校的三元組織涵蓋自由、平等、博愛的精神，然而在實務的運作上，華德福學校的三元組織能否順利運作，精神是否得以落實是值得關注的問題。茲綜合相關文獻，提出以下五項評析意見。
一、華德福學校的三元組織具有理想的色彩，需要時間的磨合
在教育行政體制與學校的教育理念之間，必須嘗試尋求一個平衡點，讓華德福教育理念得以發揮，一方面又可符合政府有關教育的規範，這是很困難的挑戰（林麗真，2002），華德福學校特有的三元組織是新的社會形式，但成員可能保有舊思維，在校務運作和領導溝通上，仍無法跳脫科層體制和權力集中的傳統行政模式（張淑芳，2005）。因此，華德福學校的三元組織具有理想的色彩，與傳統的思維方式不同，容易產生理論與實務的落差，實施的成效可能會因人而異，不同的組合，可能會有不同的結果，尤其特別需要時間的磨合，不是一促可及。
二、 華德福學校三元組織的運作尚缺乏實證研究，難以精確論斷其成效
華德福學校的三元組織目前僅止於文獻的探討，現有的研究成果大部分來自於國外的華德福學校的資深教師或行政人員論述或專書，三元組織運作成效尚缺乏實證研究的佐證，尤其是來自於外部人員所進行的有系統研究。而國內現有三所華德福學校，亦較少接受訪談及研究，其原因不外於對校務運作及教學的干擾、組織運作尚未成熟等，因此，要一窺國內三所華德福學校三元組織的實際運作，在目前仍有困難，實在難以精確論斷其實施成效，不由得讓人感覺到華德福學校的組織運作，具有神祕的色彩。
三、 華德福學校家長參與校務的程度並不明確，容易產生運作上的衝突
家長參與校務是目前學校教育重要的趨勢潮流，華德福學校亦十分重視家長的參與，在三元組織中，家長參與校務發展並扮演經濟面向的角色，然而，當家長參與的界線不明確，甚至過於極端時，容易產生弄權和操控，在校務運作上產生衝突，造成學校的不和諧，甚至於造成學校的分裂與重組。因此，家長參與界線的釐清，以及所扮演的角色定位，是華德福學校組織運作的重要課題。
四、 華德福學校以教師團、教師會議為運作核心，有別於傳統的學校科層體制
華德福學校將良性溝通的會議型態，成為學校做重大決定的基礎，賦予「校長職務」不同權力與義務（劉雲傑，2006），以教師團、教師會議為運作核心的華德福學校，有別於傳統的由下而上的學校科層體制。為開啟參與的大門，有些持續的迷思概念必須被克服：
(1)學校的精神不只在於教師會議或教師團；
(2)學校的特別在於自我管理，而不是教師治校；
(3)學校的共識氣氛並不意味著決定凌駕於教師的想法；
(4)核心的行政工作和行政領導需要的能力不同於教學，所有的教師可或多或少貢獻於行政，當學校的規模變大，中間的支柱必須在具備能和和經驗的少數人手中（Schiappacasse, 2000），也就是說，自由、平等和博愛精神的發揮與落實，對於華德福學校的運作與發展是非常重要的核心，也有值得傳統公立學校參考和借鏡之處。
五、 華德福學校組織運作的自由、平等與博愛，富有同僚模式的特色
華德福學校三元組織源自於三元社會的主張，其背後的精神為自由、平等與博愛，其精神之落實，是重要的核心，以教師團、教師會議為運作核心的華德福學校，其領導模式類似Bush曾提到的同僚模式，其運作可能產生的優缺點亦與同僚模式類似，因此，在理論上，華德福學校的三元組織可以和Bush同僚模式有對話和討論的空間。同僚模式經常透過委員會，委員會決策過程常被認為是平等主義（egalitarian），影響力視專門知識而定，而不是正式職位，決策是透過達成共識或妥協，而不是依照校長的看法，當決定來自於委員會，誰該為組織的政策負責並不容易確認，同僚模式並不切合正式績效責任的假定（Bush, 1995），這也是華德福學校三元組織的精神在落實上，可能產生的問題。此外，同僚模式強調權力和決定應該分享給組織部分或所有成員，具有以下的特性：(1)在方向上具有強烈的規範性，是一種理想的模式，而不是堅實地立基於實踐；(2)特別適用於具有顯著專業成員、專業權威的學校；(3)假定組織成員是具有共同價值的集合，對於目標和政策容易達成共識；(4)決定群體的規模是同僚模式的重要成分，人數必須適當，讓每個人的意見被重視；(5)決定是基於共識，而不是分化或衝突（Bush, 1995），正如Mazzone（2001）所認為，華德福學校是三元社會秩序、同僚是自我管理、非科層體制的組織型式而構成，同時，教師團（college of teachers）的「college」所代表的意義就是同僚，再者，華德福學校本身具有理想色彩，為具有共同價值的專業成員所組成，以共識做為決定的基礎，因此，華德福學校組織運作的自由、平等與博愛，富有同僚模式的特色，與傳統組織所發展出來的領導理論觀點是可以融合的，並進行有意義的對話。
伍、結語
自第一所華德福學校於1919年成立以來，華德福學校的發展已歷經九十年，華德福學校的三元組織，基於三元社會的主張，以自由、平等和博愛為精神，呈現教師領導、行政領導、家長領導三足鼎立的局面，而其組織結構的設置具有彈性、多樣化，不同的華德福學校可能有不同的組織名稱，而其學校領導者並非單一的，是多元領導者的型態，充分展現同僚領導的特性。相對而言，傳統中小學的學校組織講求科層體制，重視權威、法規條例、專職分工、不講人情、書面案卷、支薪用人和資源控制，比較流於刻板、無彈性、按部就班、專業化、一切照規定辦理，其目的在提高行政效率，學校組織設置的彈性較小，校長是學校組織最具影響力單一領導者，然而，最近幾年以來，學校組織再造運動興起，而學校領導也從過去的單一領導者，轉變至強調分佈式領導（distributed leadership）的多元領導者，民主、同僚的領導模式逐漸受到重視，而此一特色正是華德福學校長久以來所堅持的學校組織組織精神和理想。因此，華德福學校三元組織架構及其運作方式，正可以作為中小學組織再造及領導建構之省思與借鏡。
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